Criterios prácticos y metodología para confeccionar un protocolo familiar. Recomendaciones del asesor CREA y consultor Gustavo López.
POR: Gustavo López. Asesor del CREA San Francisco. Consultor de empresas familiares
La mayoría de las empresas agropecuarias argentinas son familiares, entendiendo por esto a aquellas en las que no sólo sus bienes, sino también su dirección y gestión, se heredan de la generación anterior.
La continuidad generacional de la empresa suele ser una consecuencia de la herencia de los bienes. Pero generalmente no es trabajada y considerada en las familias con la atención que merece y por ese motivo conocemos miles de casos en que la armonía en la familia o la eficiencia en la empresa son perturbadas por no gestionar la relación entre ambas. Son muchas las historias de empresas mal gestionadas (y eventualmente quebradas) por cuestiones familiares y también de conflictos y rupturas familiares por cuestiones vinculadas a la empresa.
La profesionalización, así como puede hacerse en la dirección y gerenciamiento de una empresa, también le cabe a la relación de la familia con la empresa.
La empresa gestiona un Patrimonio Neto (activos y pasivos), mientras que familia gestiona un “Patrimonio emocional, afectivo, vincular”, que al involucrar la relación con la empresa puede crecer o decrecer de igual modo que los activos y pasivos de la empresa, con implicancias tanto económicas como afectivas.
Cuando la propiedad de bienes y empresa están en manos de familiares, es entonces esencial gestionar también profesionalmente la relación familia-empresa. Para eso la confección de “Protocolo Familiar” es una valiosa herramienta para profesionalizar esa relación, análoga al “Plan Estratégico en la Empresa” y que, en una situación ideal, deberían complementarse.
El logro de la eficiencia en la empresa y la armonía en la familia al mismo tiempo es el principal objetivo del Protocolo Familiar. Se trata de un equilibrio complejo y bastante vulnerable, pero se puede trabajar para que funcione correctamente. Si no se gestiona, probablemente se presentes conflictos en algún momento, simplemente por no haber previsto o acordado cuestiones que en la mayoría de las ocasiones, cuando surge el problema, nos damos cuenta que era obvio que iban a suceder, aunque nunca hayamos hecho nada para prevenirlo.
En el armado de un Protocolo Familiar se tienen en cuenta tales situaciones que pueden generar conflictos en algún momento de la vida de la familia empresaria y se establecen los acuerdos necesarios para desactivarlos a tiempo. Pero el protocolo no tiene como objetivo solamente prevenir conflictos, sino fortalecer y profesionalizar el trabajo de la familia empresaria, de modo que la buena gestión del “Patrimonio vincular” potencie más aún la evolución de la empresa.
Si es efectivo el proceso de construcción de una “Cultura de Familia Empresaria”, el éxito de la empresa familiar es mucho más probable y duradero.
Un trabajo de preguntas y respuestas
El término protocolo se asocia a un documento o “reglamento”. Pero, si bien es cierto que el trabajo realizado se plasma en un documento que contiene los acuerdos familiares –entre otras cuestiones–, lo más importante es el proceso que la familia realiza para elaborarlo. El mismo se realiza normalmente con un facilitador externo cuyo trabajo principalmente es “poner temas sobre la mesa” para su discusión. Las familias normalmente plantean que ellos no hubiesen conversado tales temas por sí solos o bien que no le habrían dado la importancia que tenían.
Existen diferentes maneras de llevar adelante un Protocolo Familiar, incluso diferentes “estilos” según los especialistas facilitadores del proceso. La que se describe en el presente artículo es la modalidad adoptada por quién escribe.
Básicamente el proceso consiste en reuniones de los integrantes de la familia empresaria donde participan los accionistas actuales y potenciales (futuros accionistas) mayores de edad y se generan las preguntas “disparadoras”, cuya respuesta, finalmente, se transforma en un acuerdo familiar.
Las familias plantean la duda de si tienen que asistir a este proceso los familiares que no trabajan o no desean trabajar en la empresa. La presencia de los futuros accionistas, o como se les llama también “accionistas potenciales” (los que heredarán la empresa, ya sea en vida de los padres por cesión de acciones o por fallecimiento), es fundamental, porque el proceso es también un aprendizaje que no necesariamente está dirigido a los que trabajan en la empresa, ya que alguno de los herederos (y en ocasiones todos) no trabajan o trabajaran en la empresa. Pueden dedicarse a otras actividades, pero lo que no podrán evitar (excepto que voluntariamente se realice alguna operación legal) es ser dueños, en el futuro, de los bienes, pero también de acciones o cuotas societarias de la empresa.
Es clave que aprendan –incluso visualicen claramente con anticipación– qué significa ser dueño de una empresa en sociedad con hermanos, tíos (en caso de fallecimiento de los padres) o primos si se trata de una empresa de segunda generación, cuáles van a ser sus derechos y obligaciones, cuáles son las decisiones que va a tener que tomar como dueños, aunque no estén vinculado a la empresa de otra manera, en quiénes va a delegar la dirección de la empresa y cómo funcionará esa delegación, etcétera. El objetivo principal entonces para la nueva generación es aprender a ser dueño de una empresa en sociedad con familiares; no necesariamente a trabajar en ella.
Proceso
En la secuencia lógica del proceso de confección de un Protocolo Familiar, las primeras preguntas son individuales y las responden los integrantes de la familia por separado. ¿Qué querés de la empresa?. ¿Qué estás esperando de ella? ¿Para qué estás o vas a estar en el futuro? Es notable, en esta instancia, que muchos integrantes de la generación más joven suelen responder a la pregunta del “para qué”, con un “por qué”. Es decir, de una pregunta hacia adelante, hacia el futuro, la respuesta es hacia el pasado, hacia la causa: “Estoy aquí porque heredé o porque tengo que seguir un legado o un mandato”; esto es natural en personas que heredan. Pero una empresa es emprender, es “ir hacia”. Y lo ideal es que los socios estén allí con un objetivo, con una meta compartida, una visión y no sólo a causa del devenir del tiempo y las situaciones familiares y patrimoniales.
Por eso, la segunda pregunta ya es para todo el grupo familiar. ¿Qué queremos de esta empresa? ¿Cómo la queremos?. Allí, a partir de los intereses individuales (el para qué de cada uno), se construye un “para qué” de todos, es decir, una visión. ¿Qué queremos de esta familia empresaria? ¿Cómo la queremos? ¿Qué queremos de nuestra empresa? ¿Qué buscamos, qué queremos hacer?.
La construcción de la visión conjunta alineará luego todo lo que se acuerde en el protocolo, pero difícilmente se puedan llegar a lograr acuerdos si no se sabe para qué se acuerda. Es en ese momento donde la familia se alinea hacia una visión, pero también puede suceder en esta instancia que se presenten conflictos anteriores, que deriven en que alguno de los socios actuales o futuros plantee no compartir la visión de los demás, de manera tal que manifieste su intención de no querer ser socio de sus hermanos o primos. Por supuesto, allí la familia tendrá que trabajar en lo posible salida de un socio antes que en un protocolo familiar. Pero lo importante es que se gestione esta salida de modo que no afecte la relación familiar.
Sabiendo ya hacia dónde va la familia empresaria, la siguiente pregunta es: ¿Cuáles son los valores que comparten los integrantes de esta familia?. Y cuando hablamos de valores, no solamente nos referimos a los enunciados, sino también a los que se viven de manera cotidiana y que serán los que regirán la vida de la familia en relación con la empresa. Es un código familiar, que hace que todos sepamos qué esperar de los demás. El trabajo con personas con quienes se comparten valores es mucho más sencillo.
Si ya sabemos qué buscamos, entonces la siguiente pregunta es: ¿Cómo nos vamos a organizar entre nosotros para lograr lo que buscamos? Aquí definimos y configuramos el “Gobierno Corporativo” de la empresa o, como también se denomina, los “Órganos de Gobierno” de la familia y la empresa. Para eso se sugiere activar el funcionamiento de la “Junta de Accionistas”, el Directorio de la empresa y el “Consejo de Familia”.
Sería muy extenso en este artículo explicar en detalle el funcionamiento de cada uno. Pero, en síntesis, en la Junta de Accionistas se toma las decisiones de dueños. No es necesario que todos los dueños familiares conozcan cómo gestionar el negocio, porque para eso está el directorio, pero en la Junta de Accionistas puede haber familiares que no trabajen en la empresa (y que se dediquen a otras actividades) y que ese espacio sea su único (y el más importante) vínculo con la empresa en su rol de propietario o propietaria.
El Directorio (aunque la sociedad no sea una Sociedad Anónima) se refiere a la dirección de la empresa hacia la visión planteada por los accionistas (dueños familiares), para lo cual deben elaborar un plan. Los directores, por supuesto, sí deben conocer bien el negocio y tomar todas las decisiones empresariales estratégicas. Los familiares que estén allí deben tener el grado de conocimiento y capacitación necesaria, dado que son los “capitanes del barco”. Existen directorios unipersonales y otros conformados por varios familiares, e incluso algunos con familiares y directores no familiares o contratados. Es importante que los familiares que participen del Directorio estén capacitados, incluso es necesario también tener un “Plan de Inducción” para los familiares que van a ocupar algún día ese lugar.
Algunas familias, cuando se les propone conformar órganos de gobierno, piensan que eso es para empresas de gran escala y con muchas personas involucradas. Sin embargo, se trata de entender roles y separar ámbitos de decisión para lograr eficiencia en la empresa y, principalmente, no involucrar cuestiones familiares en los ámbitos de decisiones empresariales.
Justamente es el Consejo de Familia el órgano de gobierno de la familia donde se tratarán los temas que puedan poner en riesgo la relación entre “eficiencia en la empresa” con la “armonía en la familia”. Es usual que en ámbitos donde deben tomarse decisiones empresariales, por ejemplo el Directorio, surjan temas que tienen que ver más con lo familiar. Como sucede generalmente cuando se trata un tema con carga emocional en un momento y en un una reunión que no era para eso, deriva en una discusión en la que no se terminan de tomar las decisiones para las que se convocaba (ineficiencia en la empresa) y probablemente se lesione alguna relación (perturbación de la armonía familiar).
Es el Consejo de Familia donde llevar esos temas, en un espacio y momento distinto a las reuniones de Directorio y Accionistas, y también distinto a los momentos familiares. El tema no debe estar ni en una reunión de Directorio ni en el almuerzo familiar del domingo, sino en un espacio de trabajo familiar que involucre la participación de todos los familiares, ya que se está velando allí por lo más preciado, que es el buen funcionamiento de la empresa y la buena relación familiar. El Consejo de Familia es el encargado de mantener vigente el Protocolo Familiar, además de construir y mantener viva la cultura de la familia empresaria.
Una vez que está clara la estructura organizacional, es decir, respondida la pregunta ¿Cómo nos vamos a organizar para?, finalmente se trabaja en acuerdos de funcionamiento, donde las preguntas son las siguientes: ¿Qué pasa si? ¿Cómo se va a hacer tal cosa? ¿Cómo se va a manejar tal situación si llega a presentarse?
Estas conversaciones sellarán acuerdos sobre diversos aspectos de la vida de la empresa familiar: cuestiones vinculadas a las responsabilidades de los familiares que trabajan en la empresa, políticas de remuneraciones, procesos de selección, requisitos para el ingreso a la empresa, formación, prácticas de aprendizaje, desarrollo personal, roles e incompatibilidades, evaluaciones, participación de los conyugues (parientes políticos) y un largo etcétera.
También deberán resolverse las cuestiones económicas: políticas de dividendos, atención de contingencias de familiares, préstamos a familiares, asociaciones, diferenciación del patrimonio de la empresa y de la familia, enajenación de participaciones societarias (salida de un socio), aspectos societarios y jurídicos.
Otro de los aspectos por tratar es el “deber de información”, es decir, cómo se articulará la comunicación en la empresa, con qué mecanismos, quienes informan a quién, cuáles son los aspectos que se deben informar y a quien (o a qué órganos de gobierno) le corresponde hacerlo.
También tendrá que diseñarse un sistema de evaluación para los familiares que se desempeñan en los diferentes órganos de gobierno, así como sucede con los que trabajan en la empresa. Se establece un mecanismo para “evaluarnos entre nosotros”, de modo de que exista un sistema acordado para tal propósito, con fechas establecidas para generar conversaciones que normalmente no se darían, donde se puedan plantear tanto los reconocimientos como las cuestiones que cada uno, a consideración de los demás, deben ser modificadas o mejoradas.
En definitiva, la empresa puede convertirse en un espacio de crecimiento y desarrollo personal, disfrute familiar y crecimiento patrimonial si se profesionaliza la gestión de la familia empresaria. El proceso de realización del Protocolo Familiar suele convertirse en un momento decisivo en ese sentido.
